A változás kezdete II.

– avagy a megszokás rabja lett a változás korlátja –
 
Múlt alkalommal arról írtam, hogy az áltettvágy felütötte a fejét a cégünknél is. A sikeres vállalatirányításhoz és a hatékony munkavégzéshez szerintem változásra van szükség, ehhez pedig tettre kész munkavállalókra. Nincs idő a felesleges tevékenységekre, vagy a tűzoltásra a fő problémák megoldása helyett, ahogy arra sincs, hogy a munkafolyamatokat a megszokás irányítsa. Erről a rutinszerű munkavégzésről szeretnék ma megosztani pár gondolatot Veletek, ami az úgynevezett szakmai vaksághoz is vezethet.
A legnagyobb hiba, ha valaki a munkája során túlságosan elégedett magával, és erről még csak nem is tud. Gyakori jelenség, hogy aki sokáig dolgozik egy adott munkaterületen, sokszor észre sem veszi, ha hibázik. Fogalmazhatnék úgy is, hogy csak megszokásból végzi a feladatait, fel sem tűnik neki a napi több órás monotonitás. Így végül minden nap egyformává válik, a rutin veszi át az irányítást. Mondok erre egy példát. Az egyik munkafolyamatunknál az operátornak csak magával a művelettel kellett foglalkoznia, azaz manuálisan kellett behelyeznie az alapanyagot a gépbe, majd ezt ezerszer megismételni óránként. A következő munka fázis a szerszámelőkészítés, ami egy időigényes művelet, ez egy jól szervezett gyártás alatt üzemi logisztikusok feladata lehet. Vagyis csak lett volna, mert az egyik középvezető munkatársunk nem szerette volna így szervezni a munkát. Amikor megkérdeztem, hogy miért, azt felelte hadd pihenjen az az operátor az előkészítés alatt, mint gépkezelő, addig sem kell statikus munkát végeznie. Így tehát a középvezetőnk a gondolkodás módjával hatékonyság szempontjából veszteséget okozott a cégnek. Hiszen egy gépnek az lenne a lényege, hogy folyamatosan termeljen. Az előkészítési műveletet a vevő nem, vagy csak alig fizeti meg.
A megszokáson alapuló gondolkodásmód éppen ezért a gátja annak, hogy időben felismerhetőek legyenek a veszteséget termelő folyamatok, mint például a túltermelés, vagy éppen a selejt keletkezése. Nehezen vesszük észre a problémákat, hiszen „mindig is így csináltuk”. Az Sz. Variánsnál úgy próbáltuk mindezt kiküszöbölni, hogy első körben a belső nézőpont csőlátásából adódó veszteségeket azonosítottuk, majd lépéseket tettünk ezek megszüntetésére. Emellett meghatároztuk, hogy mettől meddig tart egy-egy dolgozónak a felelőssége, a hatásköre. A folyamatokat úgy alakítottuk ki, hogy azok lefedjék az egész gyártást, ami egyébként a legnehezebb számunkra még a mai napig is. A Lean szemlélet hozta el végül azt a változást számunkra, ami már a tényleges probléma felerősödése előtt jelzést ad nekünk, ha valami nem a tervezett módon történik a cégnél.
Legközelebb ismét egy érdekes témáról szeretném megosztani a tapasztalataimat Veletek. Ez majd a munkahelyi változások elfogadásáról és feldolgozásáról, illetve a megszokott rutinszerűség kiiktatásáról szól.